H 集团总部位于重庆，是一家集科研、生产和销售为一体的集团公司，旗下以净水器、空气净化器、净水洗碗机和核心耗材零部件为四大核心业务，拥有重庆、成都、贵州、武汉、陕西等七大生产基地，售后服务机构遍布全国2000余个市县镇。在经过近十年的发展后，H 集团凭借独特的商业模式，在商用净水领域逐步发展成为行业领军企业。但是，随着国内净水市场品牌林立、竞争激烈的格局形成，H 集团认识到此时正是战略发展的关键时期，需要解决以下问题：
1. 组织体系官僚，效率低下：
- 组织架构复杂，经常变化。
- 公司层级多，部门名称随意改来改去。
- 各个部门自己设置岗位，因人设岗现象严重。
- 部门墙严重，跨部门业务流程没有打通。
- 存在授权不明、越级指挥的情况，导致下面员工无所适从，效率低下。
- 部分员工特别是职能部门，有看人办事现象，人情凌驾于制度体系。
2. 流程执行杂乱低效：
- 流程 owner 缺失，出问题了不知道找谁。
- 工作流程审批效率低下、环节太多，部分流程需要10天甚至更久。
- 信息化薄弱，特批的事情（线下走）非常多。
- 制度执行不彻底，很多事情发生后才知道有制度。
3. 人才供给和培养不足：
- 部门和岗位调整频繁且随意性大，岗位责任不明确，任职资格不清晰。
- 人员招聘需求随意，有时人力资源部好不容易招来人，业务部门却说不需要了。
- 人才培训缺乏系统规划，通常只有入职培训缺乏专业培训。
- 缺乏针对骨干人才的梯队建设。
- 晋升通道单一、无标准，人才引进的标准不健全。
4. 人员绩效激励机制欠缺：
- 职能管理部门没有建立绩效考核机制。
- 薪酬确定以口头协商为主，缺乏标准。
- 业务部门绩效激励重业绩轻管理。
- 新老员工的薪酬差异较大。
- 薪酬只能升不能降。
- 对干部的评价，“一白遮百丑”。
为系统解决上述问题，H 集团选择人力资源管理咨询团队展开一场组织和人力资源领域的管理变革。经过深入分析诊断，确定了综合提升方案：
- 一建：高效组织管理体系
- 基于 H 集团运营价值链的聚化和优化，以及集团战略规划目标，通过“4+3组织设计模型”，建立平台赋能型组织架构体系；分解优化部门三级职能，按照“组织高效、管控有序、人尽其才、责归其位”原则，规范设计各部门岗位，合理评估岗位工作量，设置岗位人员编制，控制人工成本。最终将单体型公司组织架构升格为集团控股型公司组织架构，形成了总部层面的“一办一院七大中心”的部门设置，形成了大营销板块业务单元、大服务板块业务单元、大制造板块业务单元、大资本板块业务单元等可以独立核算、各自进取的“多发动机”格局。
- 二建：集团管控体系
- 随着 H 集团的扩张，收购的外部公司管理难度加大，对建立集团管控体系的呼声越来越高。集团管控体系的建立包括明确集团管控模式，设计集团总部职能定位，确定各部门三级职能，设计部门岗位体系，明确岗位职责，建立平台赋能型组织架构体系。在此基础上，还要进行下属业务单元的功能定位设计，并且明确管控机制。
通过以上方案的实施，H 集团建立了管控、赋能、服务的人力资源管理体系，为企业的战略发展提供了有力的支持。
