财务管控案例

haimos 3个月前 (01-20) 案例 123 0
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财务管控案例 案例

M集团成立于1992年,集团创始人通过对外兼并、收购、重组的方式,专注于石材领域纵深发展,将企业从石材生产销售的单一经营模式发展成为集石材开采、加工、工艺雕塑、装饰施工、建材市场运作为一体,并且在创新研发、并购整合人才建设等方面拥有竞争力的多元化、跨地域的大型集团公司。

但在企业发展过程中,M集团意识到,要想在业内做大做强,如果仍旧按照以前的分散的集权管理无法充分发挥集团的规模效应和协同效应,于是开始逐渐向相对集权的财务管控模式道路上迈进。从运营角度说,M集团在组建初期是通过对几家子公司的兼并而来,集团总部对子公司的管控能力较弱,因此采取的是相对分权的管控模式。子公司大多各自自行经营管理,总部更多的关注子公司的绩效,对子公司经营过程关注较少。

从融资角度来看,原M集团总部财务权限下放比较彻底,但集团扩张对资本的需要使得总部引入了战略投资者,股权结构趋向合理,总部财务权限得以回收。在经营上,总部不仅关注子公司经营业绩,还开始重点关注子公司经营的过程,要求子公司将重大事项及时向总部汇报,保持对子公司经营状况的实时监控。

另外,从法律角度来说,M集团由母公司、六个控股子公司、三个参股公司组建而成。母公司是具有独立企业法人资格的控股企业,子公司也是独自法人企业并由母公司对其拥有全部股权。参股公司是母公司对其参股但非控股的企业法人。母公司通过《公司法》、《公司章程》等法律法规,以制度形式对子公司进行间接管理,从而支配子公司的重大决策和生产经营活动。

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